04年11月，宝洁（中国）以3.15亿元人民币的价格夺得中央电视台的“标王”，成为有史以来第一个“外资标王”。05年1月底，宝洁公司又宣布以约570亿美元的价格换股收购吉列公司，收购完成后，宝洁将成为全球最大的家居用品和个人护理企业。

　　眼花缭乱的一系列动作，让人们的眼球又专注于这家力图再现辉煌的知名跨国公司。曾以三年时间让宝洁由衰而盛的传奇人物宝洁CEO雷夫利（A.G.·Lafley）正努力希望将宝洁带入另一个“发展巅峰”。

　　温柔革命

　　2000年6月，雷夫利在宝洁总部正式出任宝洁集团CEO，开始领导分布在70个国家的11万名宝洁员工。

　　很多人将整个事件视作一次“宫廷政变”，激进而冒失的前任CEO贾格尔被来自集团内部的保守力量推翻，而众望所归的雷夫利则是唯一的储君。但是，绝大多数人没有想到，雷夫利上台后并未坚持保守路线，而是掀起了一场改变宝洁命运的“温柔革命”。

　　雷夫利的前任杜克·贾格尔来自荷兰，在任一年零五个月，为宝洁“寿命”最短的CEO。他的一系列激进计划都以彻底失败告终。宝洁公司两财年的每股收益率只有3.5%，股价下跌52%，公司市值缩水达85亿美元。

　　此外，宝洁160多年的历史培育出了极具家庭观念的保守主义，也是贾格尔这个激进主义者注定失败的另一原因。

　　吸取了贾格尔的教训，雷夫利才没有犯同样的错误。放弃开发新品牌、重点维护老品牌成为其上任后的第一要务。

　　“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”雷夫利这样解释自己的品牌战略。

　　上任后，雷夫利就在各个分部推广他的品牌战略，要求所有部门经理集中精力销售如汰渍、佳洁士等成功品牌的产品，而研发新品牌的工作被勒令暂缓或停止。雷夫利的品牌回归战略很快就得到了市场的认可。在其上任后的3年间，宝洁公司的股价上涨了58%。

　　在抓住老品牌做文章的同时，雷夫利也开始进行自己的“温柔革命”。他与前任贾格尔最大的不同之处就是：方式。贾格尔在何处表现得粗暴，雷夫利就尽量平和；贾格尔在何时盛气凌人，雷夫利就尽量婉言相劝。在这种坦诚平静的交流中，很多员工接受了雷夫利的主张，宝洁长达160多年的历史翻开了新的一页。

　　先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位并一度想把这一数字扩大到25000。此外，在人员提拔方面，雷夫利也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。

　　宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，雷夫利上任后，他将比重升高到20%，并表示要将这一数字提高到50%。他大举收购其他公司的知名品牌产品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利将很多工作转包给其他企业，使宝洁加强了与其他公司的合作。

　　外包创意

　　雷夫利曾说，他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司以外的渠道，四年前这一比例是20%，如今是35%。他的解释是：“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”鉴于发明是“如此困难的一项工作”，而且创新的速度已经是十年前的两倍，为什么不在整个人才库里寻求创意和技术呢？虽然这点有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。

　　研发人员担心这意味着外包的开始。但雷夫利强调，他并不打算削减研发力量，宝洁的重大创意是从创业者那里引进技术，比如2001年，公司就从发明家约翰·奥谢尔手中买下了“电动牙刷”。

　　从公司外部获得创意还意味着与其他公司合作。雷夫利甚至推动宝洁公司与竞争死敌结成同盟。他为了寻求牙贴的包装材料的合作方，与高乐氏公司（Clorox）组建了合资公司，后者是宝洁公司在拖把及纯净水领域的竞争品牌。他们共同推出了产品──包装材料，结果这个材料成为美国最畅销的食品包装材料，为两家公司带来了双赢局面。

　　宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。雷夫利说：“以前，我们好像是把合同扔出墙给他们，现在他们更像是我们实验室的延伸。”

　　“联发”这个理念已彻底改变了公司的创新过程，带来了一些新产品，包括佳洁士净白牙贴、玉兰油（Olay）品牌的数个护肤产品等。

　　宝洁公司从每年18亿美元的研发预算中获得的收益也越来越多。雷夫利在最近的公司年度报告中透露，三年前，宝洁的研发支出占销售额的4.5%，现在这一比例降到了3.5%。

　　雷夫利表示，这并不说明公司有意“外包”创新，公司应该始终保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。

　　雷夫利这样阐释收购吉列的理由，吉列公司在业务创新方面的卓越能力是促使宝洁实施收购的主要原因。

　　雷夫利认为，“创新是消费产品行业的推动力。吉列公司的业务和我们业务领域中，之所以三分之二的品牌位居行业领先地位，这主要是归功于它们在创新方面的优异表现。”